Quel modèle d’organisation «Order to Cash» adopter ? | Gestion du poste client par DSOgroup

Quel modèle d’organisation «Order to Cash» adopter ?

La définition et l’attribution des rôles et responsabilités est une étape clé pour disposer d’une organisation et d’une gestion du Poste Client performante.

Qu’il s’agisse de grands groupes avec des équipes de Credit Management « Corporate » d’entreprises de taille intermédiaire ou même plus petites, toutes se posent les mêmes questions pour améliorer leurs résultats : Centraliser ? Décentraliser ? Recourir à l’externalisation ? Confier les responsabilités à la direction financière ou les rattacher à la direction commerciale ? Créer un Centre de Service Partagé ? Il n’existe pas de modèle unique d’organisation du Credit Management.

Dans les entreprises les plus performantes, on observe qu'elles ont 5 points communs, facteurs clés de succès.

1

Un circuit d’approbation des ouvertures de compte
initié par des acteurs commerciaux et finalisé par des acteurs financiers

Le Credit Management est à la croisée des chemins entre le commerce et la finance. Dans les entreprises Top Performers, les équipes commerciales proposent les conditions d'octroi de crédit - dans le respect de la charte - qui seront validées par les équipes de Crédit Management.

Ce schéma de partage des rôles responsabilise les équipes commerciales à la négociation des conditions de crédit et diffuse une culture cash dans l'entreprise.

2

Une gestion des risques clients confiée à des « experts »
de l’analyse crédit pour le portefeuille dont ils ont la charge

Concernant la gestion des risques clients, les organisations centralisées présentent un net avantage car les compétences en analyse crédit sont concentrées. Dans le cas d’une organisation en CSP, il sera clé de réunir des analystes crédit connaisseurs du pays sur lequel ils doivent valider leurs positions.

3

Une séparation des tâches entre les équipes en charge du traitement des encaissements, de la comptabilité clients et les équipes en charge du recouvrement

Lorsque la volumétrie du portefeuille clients et des encaissements à gérer le permet, il sera préférable de séparer les fonctions de comptable client et de chargé de relance. Les aptitudes demandées sont différentes ainsi que l’organisation et les méthodes de travail à appliquer. Une approche centralisée sera un atout pour les encaissements et la tenue de comptabilité clients. Notons qu’il s’agit également de la fonction dont le recours à l’externalisation est le plus souvent usité en sus de la relance déléguée.

4

Une organisation centralisée de la relance amiable, combinée à une approche collaborative,
avec les acteurs de la résolution des anomalies de paiement

La fonction "traitement du suivi des paiements" est un autre point clé qui nécessite une organisation des acteurs avant l’échéance avec la relance préventive, ou après échéance avec la relance amiable, précontentieuse et contentieuse. Notre premier constat dans le cadre de nos prestations de gestion déléguée des comptes clients, démontre que le dénominateur commun des entreprises les plus performantes est l’agilité à développer une approche collaborative et réactive entre tous les acteurs concernés par la résolution des retards de paiement et des litiges.

Le second constat est la nécessité de professionnaliser des acteurs sur la relance clients différents des commerciaux qui ont dix mille autres priorités à gérer…ils auront leur rôle à jouer dans la gestion des anomalies ou litiges nécessitant leur intervention auprès du client. Les acteurs dédiés auront alors besoin d’eux pour résoudre le litige.

5

Des objectifs partagés et compris par l'ensemble des acteurs
de la relation client avec un suivi des performances et "d'incentives" à tous les niveaux

Les entreprises performantes ont une vision claire et analytique de leurs performances. Elles ont élaboré un plan d’action pour améliorer en continu les résultats de leur organisation « Order to Cash ». La mise en place de tableaux de bord avec un suivi d’indicateurs clés mesurables à différents niveaux de l’organisation sera l’outil de suivi de la performance. Des indicateurs assortis d’objectifs « challengeront » les acteurs positivement vers l’excellence.

En résumé
  • L'octroi d'un crédit validé par le Credit Manager
  • Les professionnels de l'analyse crédit rassemblés dans une équipe
  • La séparation des tâches entre les équipes comptabilité et relance
  • L'organisation centralisée pour la relance
  • Des objectifs partagés entre le commerce et la finance

Notre expérience basée sur plus de 120 missions pour la performance de la gestion du cycle « Order-to-cash », montre que la réunion de ces 5 facteurs clés apporte une réelle performance durable. L’organisation, la définition des rôles et responsabilités, les « plateformes de gestion du recouvrement et des risques clients » seront les fondations d'une gestion du Poste Client efficiente. Et l’objet de notre prochaine publication.